Trabajo en equipo
Una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya compañerismo y trabajo en equipo en la empresa donde preste sus servicios, porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente estimula el entusiasmo para que salgan bien las tareas encomendadas.
Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía obtienen resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores en sus relaciones sociales. El compañerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros del grupo.
El trabajar en equipo nos traerá mas satisfacción y nos hará mas sociables, también nos enseñará a respetar las ideas de los demás y ayudar a los compañeros si es que necesitan nuestra ayuda.
Ventajas del trabajo en equipo
1.Para los individuos.
_Se trabaja con menos tensión al compartir los trabajos más duros y difíciles.
_Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista.
_Es más gratificante por ser partícipe del trabajo bien hecho.
_Se comparten los incentivos económicos y reconocimientos profesionales.
_Puede influirse mejor en los demás ante las soluciones individuales que cada individuo tenga.
_Se experimenta de forma más positiva la sensación de un trabajo bien hecho.
_Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen mayor aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo.
_Se dispone de más información que cualquiera de sus miembros en forma separada.
_El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisión. Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.
_Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los demás.
_Logra una mayor integración entre las personas para poder conocer las aptitudes de los integrantes.
2.Para las empresas y organizaciones
_Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.
_Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.
_Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones.
_Disminuyen los gastos institucionales.
_Existe un mayor conocimiento e información.
_Surgen nuevas formas de abordar un problema.
_Se comprenden mejor las decisiones.
_Son más diversos los puntos de vista.
_Hay una mayor aceptación de las soluciones.
Desventajas de la solución de problemas en equipo
El trabajo en equipo también presenta una serie de desventajas que hay que tener en consideración. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:
- Tomar las decisiones de forma prematura.
- Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un líder.
- Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones, retrasando su puesta en marcha.
- Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones.
- Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo.
Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no sólo las capacidades intelectuales de sus posibles miembros sino también sus características socio-psicológicas y de personalidad de cada componente. Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar.
Una participación disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces necesario un diagnóstico más profundo de la organización y de sus conflictos. Algunos ejemplos de participación disfuncional son:
CONCLUSIÓN
En el trabajo en equipo y en el fomento del compañerismo es importante la función que realizan los líderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como que todos se sientan comprometidos e implicados con las tareas.
Reingeniería
La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.
Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que éste opera.
La reingeniería significa una revolución en la forma de administrar las empresas, su éxito se basa en olvidar como se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la reingeniería es voltear la página anterior e iniciar con una en blanco.
Comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. Determina primero que debe hacerse y luego cómo debe hacerse. No se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
En la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos:
-Varios oficios se combinan en uno.
-Los trabajadores toman decisiones.
-Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
-Los procesos tienen múltiples versiones.
-El trabajo se realiza en el sitio razonable.
-Se reducen las verificaciones y los controles.
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles:
-Líder.
-Dueño o responsable del proceso.
-Equipo de reingeniería.
-Comité directivo.
-"Zar" de reingeniería.
El Líder. Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería.
Dueño del proceso. Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente. Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos. Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería.
Equipo de reingeniería. Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución. Realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso.
Comité directivo. Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.
Zar de la reingeniería. Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.
Empowerment
¿Qué es empowerment?
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
¿Que es un equipo con empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.
CARACTERÍSTICAS DE EQUIPOS CON EMPOWERMENT:
-Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
-Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.
-El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
-Son comprometidos flexibles y creativos.
-Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
-Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
-Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CAMBIO
La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan a que la organización cambie, como las siguientes:
1. Competencia global acelerada
2. Clientes insatisfechos.
3. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.
4. Organizaciones más planas y lineales.
5. Inercia y lucha burocrática.
6. Tecnología que cambia rápidamente.
7. Cambio de valores en los empleados.
8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad
LISTA DE VERIFICACIÓN (CHECK LIST)
¿QUE ES?
La Lista de Verificación, se usa para determinar con qué frecuencia ocurre un evento a lo largo de un período de tiempo determinado.
En la Lista de Verificación se pueden recoger informaciones de eventos que están sucediendo o aquellos que ya sucedieron.
A pesar de que la finalidad de la Lista de verificación es el registro de datos y no su análisis, frecuentemente indica cuál es el problema que muestra esa ocurrencia.
La lista de verificación permite observar, entre otros, los siguientes aspectos:
_Número de veces que sucede una cosa.
_Tiempo necesario para que alguna cosa suceda.
_Costo de una determinada operación, a lo largo de un cierto período de tiempo.
_Impacto de una actividad a lo largo de un período de tiempo.
SE USA PARA:
_Registrar informaciones sobre el desempeño de un proceso.
_Inventariar defectos en ítems o procesos.
Las Planillas de Verificación, o "Check-List" en idioma inglés, son listados de ítems. Hay dos tipos diferentes de ellos:
-Listado de elementos.
-Secuencia de acciones.
Básicamente en ellas se pone información en forma concisa, la cual es revisada como procedimiento para "no olvidarse de nada", siendo típica su aplicación en las jornadas de lanzamiento, o pruebas en el campo.
Importancia de las Listas de Verificación (LV)
Es fundamental su aplicación para asegurar que no se esta olvidando nada, ni se salte algún paso.
Conclusión: En general se subvalora su importancia y tiende a no usárselas, entonces se termina aprendiendo por el camino desagradable que son imprescindibles.Cosas que parecen sencillas y obvias son olvidadas en algún momento y eso lleva a errores que pueden tener graves consecuencias.
ANALISIS DE COSTOS DE LA NO CALIDADEl costo de la calidad tiene dos componentes: lo que invertimos en obtener buena calidad y lo que pagamos por no lograrla. La primera componente es decidida por nosotros y controlada; la segunda no la decidimos sino que se manifiesta en las fallas de nuestro producto.
Invertimos en tener buena calidad mediante prevención (evitar errores) y evaluación (verificar que no tenemos errores). Por otro lado, las fallas pueden ser de dos tipos: internas (las que encuentran los desarrolladores) y externas (las que encuentran los clientes).
Identificación de los costos de mala calidad: Se deben identificar y cuantificar todas aquellas actividades que no agregan valor o que provocan desperdicio (de recursos, tiempo, dinero, etc.), debido a la mala calidad o procesos de negocios inadecuados. Como consecuencia, el costo de mala calidad se debe establecer como una medida de desempeño y un agente de cambio cultural y organizacional, teniendo una dimensión financiera relativa a la calidad y al proceso de mejora de los procesos, cuantificando efectivamente el valor de la calidad y de la mejora.
Algunos componentes potenciales del costo de mala calidad:
De Alto Impacto
Llamadas innecesarias por resolución nula o incorrecta
Alta rotación de personal
Brindar información incorrecta
Sistemas lentos
Errores en servicios colaterales al cliente
Despachos o asignación errónea de técnicos
Llamadas mal direccionadas
De Impacto Medio
Informes no utilizados o utilizados por el personal no adecuado
Escalamientos innecesarios
Mal dimensionamiento del centro de atención
Re-trabajo (errores de tiempo o codificación)
ESQUEMAS 5 PORQUÉS
Los Cinco Por Qués es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema. Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podría resultar en la falla de un equipo en identificar las causas principales más probables del problema debido a que el equipo ha fallado en buscar con suficiente profundidad. La técnica requiere que el equipo pregunte “Por Qué” al menos cinco veces, o trabaje a través de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el equipo responder al “Por Qué”, la causa más probable habrá sido identificada.
¿Cuándo usarse? Al intentar identificar las causas principales más probables de un problema. Su utilización:
1. Realizar una sesión de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el modelo del Diagrama de Causa y Efecto.
2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar “¿Por qué es así?” o “¿Por qué está pasando esto?”
3. Continuar preguntando Por Qué al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar afondo y no conformarse concausas ya “probadas y ciertas”.
4. Habrá ocasiones en las que se podrá ir más allá de las cinco veces preguntando Por Qué para poder obtener las causas principales.
5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quién”. Se debe recordar que el equipo está interesado en el Proceso y no en las personas involucradas.
Construcción / Interpretación:
Esta técnica se utiliza mejor en equipos pequeños (4 a 8 personas). El facilitador deberá conocer la dinámica del equipo y las relaciones entre los miembros del equipo. Durante los Cinco Por Qués, existe la posibilidad de que muchas preguntas de Por Qué, Por Qué, etc. Podrían causar molestia entre algunos de los miembros del equipo.
Diagramas de Afinidad(Affinity Diagrams)
¿En qué consiste?
El diagrama de afinidad es un método de categorización en el que los usuarios clasifican varios conceptos en diversas categorías. Este método suele ser utilizado por un equipo para organizar una gran cantidad de datos de acuerdo con las relaciones naturales entre los mismos.
El Diagrama de Afinidad, referido a veces como método KJ, es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,...) agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí. Se basa, por tanto, en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.
Es considerado como una clase especial de "tormenta de ideas", constituyendo, frecuentemente, esta técnica de creatividad el punto de partida para la elaboración del diagrama.
Utilidades.
Promueve la creatividad de todos los integrantes de todos los integrantes del equipo de trabajo en todas las fases del proceso.
Derriba barreras de comunicación y promueve conexiones no tradicionales entre ideas / asuntos.
Promueve la "apropiación" de los resultados que emergen porque el equipo crea tanto la introducción detallada de contribuciones como los resultados generales.
