domingo, 10 de mayo de 2009
¿Quién se ha llevado mi queso?
HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD SEGUNDA PARTE:
Una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores de forma positiva es aquella que permite que haya compañerismo y trabajo en equipo en la empresa donde preste sus servicios, porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que normalmente estimula el entusiasmo para que salgan bien las tareas encomendadas.
Las empresas que fomentan entre los trabajadores un ambiente de armonía obtienen resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores en sus relaciones sociales. El compañerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.
En los equipos de trabajo, se elaboran unas reglas, que se deben respetar por todos los miembros del grupo.
El trabajar en equipo nos traerá mas satisfacción y nos hará mas sociables, también nos enseñará a respetar las ideas de los demás y ayudar a los compañeros si es que necesitan nuestra ayuda.
_Se trabaja con menos tensión al compartir los trabajos más duros y difíciles.
_Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista.
_Es más gratificante por ser partícipe del trabajo bien hecho.
_Se comparten los incentivos económicos y reconocimientos profesionales.
_Puede influirse mejor en los demás ante las soluciones individuales que cada individuo tenga.
_Se experimenta de forma más positiva la sensación de un trabajo bien hecho.
_Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen mayor aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo.
_Se dispone de más información que cualquiera de sus miembros en forma separada.
_El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisión. Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.
_Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los demás.
_Logra una mayor integración entre las personas para poder conocer las aptitudes de los integrantes.
2.Para las empresas y organizaciones
_Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.
_Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.
_Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las soluciones.
_Disminuyen los gastos institucionales.
_Existe un mayor conocimiento e información.
_Surgen nuevas formas de abordar un problema.
_Se comprenden mejor las decisiones.
_Son más diversos los puntos de vista.
_Hay una mayor aceptación de las soluciones.
Desventajas de la solución de problemas en equipo
El trabajo en equipo también presenta una serie de desventajas que hay que tener en consideración. Entre ellas, pueden referirse las siguientes:
- Tomar las decisiones de forma prematura.
- Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un líder.
- Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones, retrasando su puesta en marcha.
- Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones.
- Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo.
Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no sólo las capacidades intelectuales de sus posibles miembros sino también sus características socio-psicológicas y de personalidad de cada componente. Ciertos equipos se forman para realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar.
Una participación disfuncional en el equipo indica que algo marcha mal. Es entonces necesario un diagnóstico más profundo de la organización y de sus conflictos. Algunos ejemplos de participación disfuncional son:
En el trabajo en equipo y en el fomento del compañerismo es importante la función que realizan los líderes. Ellos trabajan para que exista acuerdo sobre los objetivos y que estos sean claros, así como que todos se sientan comprometidos e implicados con las tareas.
Reingeniería
La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en términos de proceso clave.
Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa una revolución en la forma de administrar las empresas, su éxito se basa en olvidar como se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la reingeniería es voltear la página anterior e iniciar con una en blanco.
Comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino. Determina primero que debe hacerse y luego cómo debe hacerse. No se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
-Varios oficios se combinan en uno.
-Los trabajadores toman decisiones.
-Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
-Los procesos tienen múltiples versiones.
-El trabajo se realiza en el sitio razonable.
-Se reducen las verificaciones y los controles.
-Líder.
-Equipo de reingeniería.
-Comité directivo.
-"Zar" de reingeniería.
El Líder. Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería.
Dueño del proceso. Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente. Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos. Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería.
Equipo de reingeniería. Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución. Realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso.
Comité directivo. Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.
Zar de la reingeniería. Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.
Empowerment
¿Qué es empowerment?
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.
¿Que es un equipo con empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.
CARACTERÍSTICAS DE EQUIPOS CON EMPOWERMENT:
-Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
-Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información.
-El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
-Son comprometidos flexibles y creativos.
-Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
-Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
-Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL CAMBIO
La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan a que la organización cambie, como las siguientes:
1. Competencia global acelerada
2. Clientes insatisfechos.
3. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.
4. Organizaciones más planas y lineales.
5. Inercia y lucha burocrática.
6. Tecnología que cambia rápidamente.
7. Cambio de valores en los empleados.
8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad
¿QUE ES?
La Lista de Verificación, se usa para determinar con qué frecuencia ocurre un evento a lo largo de un período de tiempo determinado.
En la Lista de Verificación se pueden recoger informaciones de eventos que están sucediendo o aquellos que ya sucedieron.
A pesar de que la finalidad de la Lista de verificación es el registro de datos y no su análisis, frecuentemente indica cuál es el problema que muestra esa ocurrencia.
La lista de verificación permite observar, entre otros, los siguientes aspectos:
_Número de veces que sucede una cosa.
_Tiempo necesario para que alguna cosa suceda.
_Costo de una determinada operación, a lo largo de un cierto período de tiempo.
_Impacto de una actividad a lo largo de un período de tiempo.
_Registrar informaciones sobre el desempeño de un proceso.
_Inventariar defectos en ítems o procesos.
Las Planillas de Verificación, o "Check-List" en idioma inglés, son listados de ítems. Hay dos tipos diferentes de ellos:
Básicamente en ellas se pone información en forma concisa, la cual es revisada como procedimiento para "no olvidarse de nada", siendo típica su aplicación en las jornadas de lanzamiento, o pruebas en el campo.
Importancia de las Listas de Verificación (LV)
Es fundamental su aplicación para asegurar que no se esta olvidando nada, ni se salte algún paso.
Conclusión: En general se subvalora su importancia y tiende a no usárselas, entonces se termina aprendiendo por el camino desagradable que son imprescindibles.Cosas que parecen sencillas y obvias son olvidadas en algún momento y eso lleva a errores que pueden tener graves consecuencias.
ANALISIS DE COSTOS DE LA NO CALIDAD
El costo de la calidad tiene dos componentes: lo que invertimos en obtener buena calidad y lo que pagamos por no lograrla. La primera componente es decidida por nosotros y controlada; la segunda no la decidimos sino que se manifiesta en las fallas de nuestro producto.
Invertimos en tener buena calidad mediante prevención (evitar errores) y evaluación (verificar que no tenemos errores). Por otro lado, las fallas pueden ser de dos tipos: internas (las que encuentran los desarrolladores) y externas (las que encuentran los clientes).
Identificación de los costos de mala calidad: Se deben identificar y cuantificar todas aquellas actividades que no agregan valor o que provocan desperdicio (de recursos, tiempo, dinero, etc.), debido a la mala calidad o procesos de negocios inadecuados. Como consecuencia, el costo de mala calidad se debe establecer como una medida de desempeño y un agente de cambio cultural y organizacional, teniendo una dimensión financiera relativa a la calidad y al proceso de mejora de los procesos, cuantificando efectivamente el valor de la calidad y de la mejora.
Algunos componentes potenciales del costo de mala calidad:
Llamadas innecesarias por resolución nula o incorrecta
Alta rotación de personal
Brindar información incorrecta
Sistemas lentos
Errores en servicios colaterales al cliente
Despachos o asignación errónea de técnicos
Llamadas mal direccionadas
Informes no utilizados o utilizados por el personal no adecuado
Escalamientos innecesarios
Mal dimensionamiento del centro de atención
Re-trabajo (errores de tiempo o codificación)
ESQUEMAS 5 PORQUÉS
Los Cinco Por Qués es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema. Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podría resultar en la falla de un equipo en identificar las causas principales más probables del problema debido a que el equipo ha fallado en buscar con suficiente profundidad. La técnica requiere que el equipo pregunte “Por Qué” al menos cinco veces, o trabaje a través de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el equipo responder al “Por Qué”, la causa más probable habrá sido identificada.
¿Cuándo usarse? Al intentar identificar las causas principales más probables de un problema. Su utilización:
Diagramas de Afinidad(Affinity Diagrams)
¿En qué consiste?
El diagrama de afinidad es un método de categorización en el que los usuarios clasifican varios conceptos en diversas categorías. Este método suele ser utilizado por un equipo para organizar una gran cantidad de datos de acuerdo con las relaciones naturales entre los mismos.
El Diagrama de Afinidad, referido a veces como método KJ, es una herramienta que sintetiza un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones,...) agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí. Se basa, por tanto, en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales.
Es considerado como una clase especial de "tormenta de ideas", constituyendo, frecuentemente, esta técnica de creatividad el punto de partida para la elaboración del diagrama.
Promueve la creatividad de todos los integrantes de todos los integrantes del equipo de trabajo en todas las fases del proceso.
Derriba barreras de comunicación y promueve conexiones no tradicionales entre ideas / asuntos.
Promueve la "apropiación" de los resultados que emergen porque el equipo crea tanto la introducción detallada de contribuciones como los resultados generales.
Se pretende abordar un problema de manera directa.
Se quiere organizar un conjunto amplio de datos.
El tema sobre el que se quiere trabajar es confuso.
BIBLIOGRAFÍA:
http://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipo
http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/admoncalidad/usuarios/reingenieria.htm
http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml
http://www.infomipyme.com/Docs/GENERAL/Offline/GDE_07.htm
http://www.jpcoheteria.com.ar/PlaniVeri.htm
http://www.dric.com.mx/call-center/costo-de-la-mala-calidad.html
http://www.agileshift.cl/Columnas/CostoDeCalidad.pdf
miércoles, 4 de marzo de 2009
7. HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD 1a. PARTE
Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar, etc.
Total: organización amplia.
Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades.
En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente, y se aplica tanto al producto como a la organización. La calidad total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del cliente, obtener beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no solo pretende fabricar un producto para venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formación del personal.
La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como:
Aumento en la satisfacción del cliente.
Trabajo interno de la empresa más eficaz.
Incremento de la productividad.
Mayores beneficios.
Menores costes.
Mayor calidad en los productos elaborados.
La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cómo una empresa está organizada.
CIRCULOS DE CALIDAD.
Círculo de calidad es el nombre de una técnica japonesa de management.
Fue introducida en los años sesenta por Kaoru Ishikawa, quien fue uno de los primeros en utilizarla.
Consiste en que un grupo voluntario de trabajadores se reúnan para mejorar el ritmo y la calidad de lo que hacen, y presentar dichas mejoras a la dirección. Es una reunión de miembros de una empresa, de tipo horizontal donde todos tienen el derecho y el compromiso de exponer lo que a su juicio constituye el problema, o parte del mismo, en vistas a solucionar un problema concreto.
Es una de las herramientas que pueden usarse en gestión de calidad. Algunas de las áreas en las que puede utilizarse son la mejora de la seguridad, el diseño de productos y la mejora en los procesos de producción.
Se requiere un alto grado de confianza entre los participantes. Para su desarrollo es fundamental comprender que no se trata de verificar quién tiene la culpa, sino cuáles de los hechos que producen un resultado tiene mayor significación en el resultado final, excluida la suerte. Una de las ventajas de esta técnica es la permanencia de sus miembros, pues los grupos permanecen entre proyecto y proyecto.
Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma como esta integrado el grupo y se define dé acuerdo con la posición de los miembros dentro de una organización empresarial. En la práctica, los Círculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor.
Proceso: el proceso de un Círculo de Calidad está dividido en los pasos siguientes.
A) Identificación del problema.
B) Análisis del problema y recopilación de información.
C) Búsqueda de soluciones.
D) Selección de una solución.
E) Presentación de la solución a la gerencia.
F) Ejecución de la solución.
G) Evaluación de la solución.
OBJETIVOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
1. Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del mejoramiento de los procesos operativos y de gestión.
2. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.
3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.
4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
5. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad.
6. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.
7. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante.
TÉCNICAS UTILIZADAS EN LOS CÍRCULOS PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS
* Improvisación de ideas en grupo.
* Diagramas de flujo.
* Análisis de Pareto.
* Diagramas de causa efecto.
* Histogramas.
* Gráficos.
* Cuadros de control.
* Hojas de verificación.
* Matrices para decisiones.
* Análisis de costo-beneficios.
JUSTO A TIEMPO
El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés.
Las compañías japonesas que durante los últimos años han adoptado el "método Toyota" o JiT han aumentado su productividad en los últimos 20 años.
Elementos de la filosofía JAT
Existen siete elementos, seis de ellos son a nivel interno de la empresa y el último es a nivel externo.El tercer, cuarto y quinto elemento están relacionados con la ingeniería de producción.
a. La filosofía JAT en sí mismab. Calidad en la fuentec. Carga fabril uniforme d. Las operaciones coincidentes
e. Tiempo mínimo de alistamiento de máquinasf. Sistema de control conocido como sistema de halar o kamban.g. Compras JAT
El primer elemento considera la eliminación del desperdicio, considerado este como el punto medular de todo el fenómeno JAT.
Los seis elementos restantes son técnicas o modos de cómo eliminar el desperdicio, sin embargo no todos tienen igual importancia, pues se considera a la calidad como el segundo elemento de importancia, que se constituye en un componente básico para el JAT.
Los cinco elementos restantes se clasifican como técnicas de flujo, es decir la manera como el proceso fabril avanza de una operación a la siguiente.
Existe otro elemento fundamental que debería estar presente en todos y cada uno de los elementos antes mencionados la intervención de las personas, el recurso humano.
Para ello es necesario desarrollar una cultura de intervención de las personas, de trabajo en equipo, de involucramiento de las personas con las tareas que realiza, de compromiso o lealtad de los colaboradores con los objetivos de la empresa, para que el JAT funcione.
Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que un sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las operaciones de una organización.
El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ahí que su aplicación requiere del compromiso total de la dirección y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la línea de producción.
Beneficios o ventajas
Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado esta técnica.
Seis Sigma
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la eliminación de defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 “defectos” por millón de eventos u oportunidades, entendiéndose como “defecto”, cualquier evento en que un producto o un servicio no logran cumplir los requerimientos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa, pero lograble, si se considera que normalmente en un proceso el porcentaje de defectos es cercano al 10%, o sea 100.000 defectos en un millón de instancias. 3,4 defectos en un millón de oportunidades es casi decir “cero defectos”.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejoramiento de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente.
El proceso Seis Sigma se caracteriza por 5 etapas bien concretas:
Definir el problema o el defecto
Medir y recopilar datos
Analizar datos
Mejorar
Controlar
Las metodologías son: DMAIC, DMADV y PDCA-SDCA
DMAIC = (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar)
DMADV = (Definir, Medir, Analizar, Diseñar y Verificar)
PDCA-SDCA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar, Verificar y Actuar)
D (DEFINIR)
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo, asignándole la prioridad necesaria.
M (MEDIR)
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
A (ANALIZAR)
En la fase, análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes.
I (MEJORAR)
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último se determina el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.
C (CONTROLAR)
Fase, control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
RESULTADOS
Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costos que se deriva de la disminución de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
5 S’s
Las 5 S's fue un programa desarrollado por una empresa del Sector Automotriz de Japón, para conseguir con un enfoque sistemático, mejoras duraderas en el nivel de organización, orden y limpieza, aplicable a todo tipo de empresas, áreas, almacenes, gestión de stocks, puesto de trabajo, archivos, entre otras. Apartir de que esta empresa cambió el paradigma del ambiente y medio de trabajo, son muchas las empresas que siguiendo este enfoque de las 5 S's, y del cual experimentan una mejora drástica en su organización, orden y limpieza.
Se le llama las 5 S's por que son las iniciales de sus nombres en japonés:
Seiri: (Seleccionar)
Seiton: (Organizar)
Seiso: (Limpiar)
Seiketsu: (Estandarizar)
Shitsuke: (Seguimiento)
La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:
-Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil
-Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
-Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
-Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
-Fomentar los esfuerzos en este sentido
Por otra parte, el total del sistema permite:
1.Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es más agradable trabajar en un sitio limpio y ordenado)
2.Reducir los gastos de tiempo y energía
3.Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios
4.Mejorar la calidad de la producción.
5.Seguridad en el Trabajo
Kanban
Kanban (del japonés: kanban, significa "tarjeta" o "tablero") es un término que es utilizado en el mundo de la fabricación para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de producción. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción.
Cuando un cliente retira dichos productos de su lugar de almacenamiento, el kanban o la señal viaja hasta el principio de la línea de fabricación o de montaje para que produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la producción está guiada por la demanda y que el kanban es la señal del cliente que indica que un nuevo producto debe ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock.
Funcionando sobre el principio de los flujos tirados (el cliente "apela" el producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar, suficientemente grande para permitir la producción, ni demasiado grande para reducir las existencias.
Kanban es un sistema de señales. Como su nombre sugiere, Kanban históricamente usa tarjetas para señalar la necesidad de un artículo. Sin embargo, otros dispositivos como marcadores plásticos, pelotas, o un carro vacío de transporte también pueden ser usados para provocar el movimiento, la producción, o el suministro de una unidad en una fábrica.
El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de producción en total. Además, demostró ser una forma excelente para promover mejoras, porque restringe el número de Kanban en la circulación de problemas destacado.
KANBAN se enfoca a (en producción):
El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. La polución ambiental, el continuo incremento de la población.
Kaizen ("cambio para mejorar" o "mejoramiento"; el uso común de su traducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo").
En su contexto este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al Sistema de Producción Toyota, empresa fabricante de vehículos de origen japonés.
“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria filosofía Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.
Fue Kaoru Ishikawa el que retomo este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso.
Obtenido de:
"http://es.wikipedia.org/wiki/C%C3%ADrculo_de_calidad"
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/ccuch.pdf
http://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_justo_a_tiempo
http://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtml
http://es.wikipedia.org/wiki/Seis_Sigma
www.cefa.com.mx/articulos/di46p48.html
http://es.wikipedia.org/wiki/5S
http://es.wikipedia.org/wiki/Kanban
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/kanbanuch.htm
http://es.wikipedia.org/wiki/Kaizen
domingo, 22 de febrero de 2009
Lectura: "Hagakure, Libro Samurai"

Samurai es el que escoge la enseñanza del Bushi. Gran lección para que nos ha dejado este ser. Es simplemente seguir adelante no importa cuan difícil se vea y mientras más, mayor la gloria alcanzada. Estas son las cosas que hemos olvidado al hundirnos en el océano de la tecnología y la vanidad. Hemos perdido el valor, la lealtad, la honestidad, ya no escuchamos, ya no intentamos, ya no somos leales.
En un principio pensé que un Samurái era una persona, aunque moral y ética, presa de sus propias creencias. Por qué creer ciegamente en alguien (su Daimyo), por qué dar la vida por tu “jefe”, por qué creer en alguien y no simplemente seguir tu propia verdad. Pero, quién soy yo para juzgar la creencia de un ser humano, si en la actualidad, más aún yo, creo y sigo. En realidad, ellos no seguían a un mortal, seguían una enseñanza, ellos… creían. Creían en lo mismo en lo que creemos nosotros cuando nos levantamos, creían en que el mundo es mejor si haces las cosas bien. Puede parecernos muy “raro” su doctrina pero, tenían algo que hemos olvidad casi por completo, decían: “En tanto uno funda su razonamiento sobre el Yo, puede ser muy prudente y astuto pero no sabio.” Eran seres con deseo de mejorar, de aprender, de perdonar y enseñar, para ellos no existía la envidia (cosa que se presenta mucho en nuestros días).
Poseemos muy poca sabiduría; sin embargo, tenemos una gran tendencia a referirnos a ella para resolver nuestras dificultades. Ellos, no creían en la sabiduría, la obtenían día a día.
Otro punto que se debe mencionar sobre como ha de ser un Samurai es: “…nadie, ni siquiera los dioses y los Budas, pueden haceros desviar de la meta fijada”; eran perseverantes y tenían una convicción de acero.
Tenían la idea de que un error lo comete cualquiera el perdonar era l parte difícil, aprendamos de ellos, y entendamos que un error no tiene que marcarnos si sabemos aprender de el.
Un Samurai no debe jamás relajar su esfuerzo, en tal punto todavía disto mucho de la perfección y consagra toda su vida más y más al perfeccionamiento. Algunos hombres, a lo largo de la historia, han comprendido esta doctrina, y les ha valido componer melodiosas notas como Ludwig van Beethoven, descubrimientos o inventos que cambiaron la historia como los del gran Albert Einstein, ser pioneros de un concepto totalmente novedoso usado para muchas reformas como los de W. Edwards Deming, etc. Todos ellos tienen algo en común, jamás desistieron.
Ellos veían al éxito o al fracaso como una manifestación de la naturaleza, no como un bien y un mal; dependía de la disciplina que tenías.
Una de las fraces que más podemos aplicar en nuestro día cotidiano es: “un hombre que no sepa hacerse apreciar de los otros no será de utilidad a nadie a pesar de su alta competencia, el que trabaja arduamente y sabe permanecer modesto; el que se alegra de la posición subordinada que ocupa al mismo tiempo que respeta a sus iguales, será altamente estimado”. Este es el Orgullo de un samurai.
Existen muchas otras razones por las que admiro a un Samurai, pero la dualidad de las cosas nos ha enseñado que no sólo lo bueno nos hace crecer.
Dentro del Hagakure encontré algunas enseñanzas o pensamientos con las que no estoy de acuerdo como, las remarcas que hacen con el género femenino, pero, estamos de acuerdo que esas ideas han cambiado con la llegada de la “información infinita”. Existe una parte en donde nos dice que en esos tiempos se trataba a las mujeres enfermas con medicamentos diferentes que con los que se trataba un hombre, todo en relación al yin-yang.
El Samurai valiente no piensa en términos de victoria o derrota; combate fanáticamente hasta la muerte, sólo de este modo realiza su destino… Literalmente pienso que el fanatismo es peligroso, pareciera que estos guerreros no tenían mente propia sólo seguían a su Daimyo, el era todo su razón, el libro en algunos momento confunde pero si lo razonamos ellos vivían para servir, y su código era más estricto que una simple orden.
Otra cosa que me desagrada es la brecha que abren para con su madre, decían que una madre veía a su hijo como un sostén de la vejez; no cero que se pueda generalizar y que tengas que olvidarlo todo por seguir una forma de vida.
En el Hagakure esta escrito “Podría ocurrir que un servidor inteligente no ascendiera, pero tampoco hay casos en donde un servidor estúpido haya podido salir del montón”. Tal vez dentro de su doctrina no pueda pasar por sus altos valores, pero, en México (y en todo el mundo) el dinero maneja más cosas de las que debería.
Por último, después de recalcar puntos que me importaron de la lectura y relacionarla con nuestro presente, puedo decir que aunque somos de épocas diferentes, todos buscamos algo en común; una razón para continuar, sabiduría y crecimiento personal; lo buscamos y ejercemos de formas diferentes unas bien, otras mal, pero al final, todos llegamos al mismo punto.
viernes, 13 de febrero de 2009
El Principio de Peter
Calidad total-7 herramientas
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.
La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.
Desarrollo
Evolución histórica del concepto de calidad A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.
Definición
El concepto de Calidad según: Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua".
Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente".
Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor".
Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, no como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que se adquieren con esfuerzos y disciplina".
Con lo anterior se puede concluir que:
La calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas, es un concepto que explica como ofrecer el mayor grado de satisfacción a un cliente por medio de un bien o servicio, para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total, medido por la satisfacción total del cliente. Siempre se está en constante perfeccionamiento manteniendo el objetivo de calidad total lo cual se es alcanzable, en la medida en que la necesidad de los clientes se satisface, una mayor satisfacción del cliente crea una mayor percepción de la calidad en el bien o servicio. En el momento que se satisface la necesidad de un cliente de forma total, se estará dando un producto de calidad total, entendiendo esto como el momento en que se satisface una necesidad anteriormente dada. Ishikawa, un autor reconocido de la gestión de la calidad, proporcionó la siguiente definición respecto a la Calidad Total: "Filosofía, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa según la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora continua de la calidad".
Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad.
También se les conoce como herramientas de calidad, de estadística, de administración, de la mejora contínua, etc. Son:
Elaboración de gráficas del flujo del proceso (lo que se hace).
Gráficas (con que frecuencia se hace).
Histogramas (visión gráfica de la variación).
Análisis de Pareto (clasificación de problemas).
Análisis de causa y efecto (lo que ocasiona los problemas).
Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
Gráficas de control (medición y control de la variación).Las 7HB tienen como propósitos los siguientes:
• Organizar datos numéricos.
• Facilitar la planeación a través de herramientas efectivas.
• Mejorar el proceso de toma de decisiones.
Checklist ¿Qué es?
La hoja de verificación es una forma que se usa para registrar la información en el momento en que se está recabando.
–Esta forma puede consistir de una tabla o gráfica, donde se registre, analice y presente resultados de una manera sencilla y directa. ¿Para qué sirven?
–Proporciona un medio para registrar de manera eficiente los datos que servirán de base para subsecuentes análisis.
–Proporciona registros históricos, que ayudan a percibir los cambios en el tiempo.
–Facilita el inicio del pensamiento estadístico.
–Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos.
–Se puede usar para confirmar las normas establecidas.
Diagrama de Pareto
El Diagrama de Pareto es una gráfica de barras que ilustran las causas de los problemas por orden de importancia y frecuencia (porcentaje) de aparición, costo o actuación.
El Diagrama de Pareto permite además comparar la frecuencia, costo y actuación de varias categorías de un problema.
¿Cuándo implantar el Diagrama de Pareto
Las causas/categorías de un problema puedan cuantificarse.
Un equipo de trabajo necesite identificar las causas/categorías más significativas de un problema.
Un equipo de trabajo necesite decidir sobre cuáles causas trabajará primero.
HISTOGRAMA.
¿Cuándo aplicarlo?
• Desplegar la distribución de datos en barras, graficando el número de unidades de cada categoría.
• Adentrarse en la naturaleza de la variación del proceso (por ejemplo, determinar si sólo una variación está presente).
Diagrama de correlación.
Proporciona la posibilidad de reconocer relaciones Causa/Efecto.
Hace fácil el reconocimiento de correlaciones.
Ayuda a determinar relaciones dinámicas o estáticas (de mediciones).
Indica si dos variables (factores o características de calidad) están relacionados.
Un diagrama de correlación muestra la relación entre dos factores cambiantes. Mientras un factor aumenta su valor, el otro factor disminuye, aumenta o simplemente muestra un cambio. Una relación sólo puede ser descubierta mediante la comprensión del proceso y la experimentación diseñada.
Diagrama de Control.
Diagrama que sirve para examinar si un proceso se encuentra en una condición estable, o para indicar que el proceso se mantiene en una condición inestable.
¿Para qué sirve?
Proporciona un método estadístico adecuado para distinguir entre causas de variación comunes o especiales mostradas por los procesos.
Promueve la participación directa de los empleados en el logro de la calidad.
Sirve como una herramienta de detección de problemas.
Diagrama de Ishikawa
Diagrama que muestra la relación sistemática entre un resultado fijo y sus causas.
¿Para qué sirve?
Esta herramienta es útil en la identificación de las posibles causas de un problema, y representa las relaciones entre algunos efectos y sus causas.
En un ambiente no-manufacturero, las categorías de causas potenciales incluyen políticas, personal, procedimientos y planta (las 4 P's).
Ayuda a determinar el tipo de datos a obtener con el fin de confirmar si los factores seleccionados fueron realmente las causas del problema.
Para prevenir problemas, cuando se detectan causas potenciales de un problema, éstas pueden prevenirse si se adoptan controles apropiados.
Muestra la habilidad profesional que posee el personal encargado del proceso; entre más alto sea el nivel, mejor será el diagrama resultante.
Gráfica de corrida: Es una gráfica que se utiliza para conocer el comportamiento de un proceso por un período específico de tiempo y poder ayudar luego a distinguir entre las causas especiales y comunes de variación. Puede utilizarse para identificar días en que realmente se tarda en pagar las facturas.
miércoles, 21 de enero de 2009
Biografias y pensadores de la Calidad. Mora Reyes María Guadalupe
INTRODUCCIÓNSe dice que algunos nos distinguimos por la frase: "hay Sebastián que lo arregle", dentro de miles hay que subrayar, pero, ¿de dónde viene? Pues bien, todo se deriva del "Hay se va..." . ¿Acaso somos individuos que nunca terminan nada? O peor, ¿hacemos las cosas por hacerlas y no por desearlas? ¿Nuestra convicción es tan diminuta que no podemos ser parte de algo concreto y bien estructurado o hecho? Hablar de calidad es tratar de definir un concepto un tanto abstracto. La calidad en un principio no se veía como un futuro, sino como una opción. Una que podíamos cumplir si lo deseábamos, pero el punto es: ¿calidad es sinónimo de PERFECCIÓN? Existen muchas culturas que se distinguen por sus practicas espirituales, ritos, comidas, formas de vestir, de actuar, de hablar , por su honor, por su disciplina, etc. ¿Qué es lo que tienen en común todas ellas? Tienen es común una cosa... sus valores. En la actualidad calidad es una palabra que se debe incluir en todo lo que hacemos me atrevo a decir que hasta en lo que pensamos. Es importante mencionar que calidad no es sinónimo de perfección, calidad es una mejora continua. Esto quiere decir que no debemos trastornarnos sino transformarnos para ser mejores cada día, se trata de olvidar la perfección ocuparse en el ser mejor. Es más conveniente hacer las cosas bien continuamente, que buscarle todo lo malo y querer resolverlo al final hasta volverlo una obsesión. LA CALIDAD EN EL TIEMPO La calidad por si sola no existe, se relaciona con algunos factores como:
Humano
Psicolígico
Social
Por ejemplo, ¿un hombre sin saber leer ni escribir puede o debería ser contratado en una fabrica? ¿Por qué? Muchos difieren en la respuesta, ya que para operar una maquina o hacer algún proceso sencillo no se necesitaría saber leer o escribir puesto que se puede hacer de forma mecánica; así con este razonamiento la respuesta sería sí, sí se puede contratar a una persona analfabeta. Pero, entonces ¿la educación no influye en o para la calidad? Visto desde otro punto la respuesta sería no, no se puede contratar a una persona sin educación para realizar "x" trabajo en la fabrica si es que desea el grado de calidad, por una razón; la educación es u factor importante para la calidad porque ésta da un grado de ejercitación mental en cualquier individuo, es decir alguien letrado puede optimizar en dado caso algún proceso porque su educación se lo permite a deferencia de la mecanización. Pero como los colores, no todo es blanco y negro ¿o no?
La calidad surge con la Revolución Industrial, y su estudio es indispensable.
BIOGRAFÍAS
JOSEPH JURAN
· Nació en Rumanía el 24 de Diciembre de 1904.
· Publicó 15 libros y más de 200 artículos sobre el tema de la Calidad. Una de sus obras más renombradas fue el llamado “Manual del Control de la Calidad”, publicado en 1951.
· Escribió su autobiografía a la que tituló “Architect of Quality".
· En 1986 nos entregó su obra “Trilogía de la Calidad”. Se estructuró en el Control de la Calidad, en el Mejoramiento de la Calidad y la Planificación de la Calidad.
· En 1937 fue quien conceptualizó el llamado Principio de Pareto, llamado 80/20 que estipula que un 80 % de las ventas de una empresa son originadas por un 20 % de los clientes, que un 80 % de los problemas son causados por un 20 % de nuestros clientes, quienes son los malos clientes, etc. En el año 2003 la Asociación Americana de la Calidad propuso que el Principio de Pareto fuera rebautizado como el “Principio de Juran”.
· Se lanza en el idioma japonés el libro " The Practice of Management " de Peter Drucker, en el que se plantea la Administración por Objetivos.
· Predijo el camino que estaban siguiendo los industriales japoneses y advirtió la supremacía que iban a tomar.
· Uno de los temas que más desarrolló fue el del “Control de la Calidad” el que se entiende “como un proceso que debe seguir toda empresa para asegurarse que sus productos o servicios mantengan un nivel mínimo de Calidad, el cual es definido por la propia empresa, de acuerdo a las características de lo que genera, de las características de sus clientes y de los objetivos de eficiencia que se hayan planteado y que deban alcanzar con regularidad”.
· Juran expresó que debía vigilarse la calidad de todo aquello que se pusiera en manos de terceros (usuarios) y que para ello se debían crear métodos de control específicos.
· T, Kaoru Ishikawaeórico japonés de la administración de empresas, experto en el control de calidad. Se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas.
· Nació en 1915. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en química por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército.
· A partir de 1949, participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra.
· Obtuvo su doctorado en ingeniería en la Universidad de Tokio y fue promovido a profesor en 1960, ejerciendo la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad.
· En 1952 Japón entró en la ISO (International Organization for Standardization), asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y desde 1977 fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón.
· Llegó a obtener el Premio Deming y un reconocimiento de la ASQC (American Society for Quality Control).
· Murió en 1989.
William Edwards Deming
· Estadístico estadounidense, profesor universitario, autor de textos, consultor y difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y crecimiento de Japón después de la (Segunda Guerra Mundial).
· En la Universidad de Wyoming, terminó la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniería eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el Doctorado por la Universidad de Yale en Física donde fue empleado como profesor.
· Trabajó para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubrió el trabajo sobre control estadístico de los procesos creado por Walter A. Shewhart, que fueron la base de sus ideas, ideas que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.
· En 1947 el General Mac Arthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo en Japón.
· Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en el control estadístico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron copiadas, editadas e impresas en japonés, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad.
· Hoy "El Premio Deming" se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por Japón eran un error.
· La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y operadores pueden entender "lo que las máquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.
· Hoy el ciclo PDCA, se denomina "ciclo Deming" en su honor, aunque por justicia se debería llamar "ciclo Shewhart", por ser este último quien lo inventó. Posteriormente los americanos al ver el empuje de la industria japonesa recuperan estos conceptos que les habían pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su más aventajado condiscípulo, Malcolm Baldrige.
GENICHI TAGUCHI
Ingeniero japonés nacido en 1924. Doctorado en Ciencias (1962 U. Kyushu).
• Después de una brillante carrera en la Compañía Telefónica del Japón fue profesor de la Universidad de Aoyama Gaukin de Tokio y consultor en numerosas empresas.
• Ha publicado más de 40 libros y cientos de artículos y pertenece a las más prestigiosas Asociaciones científicas y tecnológicas.
• Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones y literatura sobre calidad. Asimismo fue premiado con la medalla W.F. Rockwell a la excelencia técnica en 1986. En mayo de 1989 fue condecorado con la medalla con banda púrpura al avance tecnológico y económico.
· En 1982, el American Supplier Institute introdujo al Dr. Taguchi y sus métodos en el mercado de los Estados Unidos. Desde ese momento, las compañías que han adoptado sus técnicas y su filosofía han ahorrado en conjunto cientos de millones de dólares.
· Su contribución más importante ha sido la combinación de métodos estadísticos y de ingeniería para conseguir rápidas mejoras en costes y calidad mediante la optimización del diseño de los productos y sus procesos de fabricación.
· El Dr. Taguchi nos ha proporcionado la Función de Pérdida y la Relación Señal/Ruido, que evalúan la funcionalidad del producto durante las etapas tempranas de su desarrollo, cuando aún tenemos tiempo de realizar mejoras al mínimo coste.
El desarrollo de una cultura de calidad en la organización Crosby, carismático consultor en calidad en Estados Unidos, se ha distinguido por ser un excelente vendedor de los conceptos de calidad total en las empresas.
En 1979 publicó su libro La calidad es gratis, en el cual concibe el gasto para asegurar la calidad de un producto. De aquí su afirmación de que “la calidad no cuesta, es gratis”.
Crosby dice que “hacer las cosas bien la primera vez” no añade costo al producto o al servicio; pero, si se hacen mal, hay que corregirlas posteriormente, y esto sí representa costos extra para el productor y el cliente.
Más adelante, publicó otro bestseller llamado Calidad sin lágrimas, en el cual explica cómo el involucramiento de toda la organización en el proceso de la calidad se resume en trabajo en equipo. De tal forma, los problemas de calidad de un área específica se convierten en problemas de toda la organización, rompiéndose las barreras interdepartamentales.
Crosby comenzó su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en una escuela médica. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos.
En 1991 se retiró de PCA y fundó Career IV, Inc., compañía que proporciona conferencias y seminarios dirigidos a ayudar el desarrollo de los actuales y futuros ejecutivos.
En 1997 compró los activos de PCA y estableció Philip Crosby Associates II, Inc. Ahora el colegio de la calidad funciona en 20 países alrededor del mundo; sirve a clientes que van desde conglomerados multinacionales hasta las pequeñas compañías de manufactura y servicio, asistiéndolas con la puesta en práctica de su proceso de mejora de calidad.
Walter Shewhart
· Creador de los famosos Cuadros de Control, paso inicial hacia lo que el denominó la formulación de una base científica para asegurar el control económico, plasmada en su obra "Economic Control of Quality of Manufactured Products" (Control Económico de la Calidad de Productos Manufacturados), publicado en 1931.
· Fue catedrático en control de calidad y estadísticas aplicadas en la Universidad de Londres, en el Instituto tecnologico Stevens, el Colegio de Graduados del Departamento de Agricultura de los EEUU, y en la India.Además de miembro del Comité Visitante del Departamento de Relaciones Sociales de Harvard, profesor honorario en Rutgers y miembro del comité consultivo de Princeton en el departamento de matemáticas.
· Como consultor sirvió al Departamento de Guerra de los EEUU, a la ONU, y el gobierno de la India. Era miembro activo del Consejo Nacional de Investigación y del Instituto Internacional de Estadísticas. Miembro Honorario de la Sociedad Real de Estadística de Inglaterra y de la Asociación de Estadísticas de la India. Miembro y oficial de del Instituto de Estadísticas Matemáticas, la Asociación Americana para el Avance de la Ciencia, y la Asociación Americana de Estadística; y miembro de la Sociedad de Econometría, el Instituto Internacional de Estadística y la Academia de Ciencias de Nueva York.
· Fue el primer presidente de la Sociedad Americana de Calidad (ASQ).
· Además de "Economic Control of Quality of Manufactured Products", Shewhart escribió "Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control" (Método Estadístico desde el Punto de Vista del Control de Calidad) en 1939, y numerosos artículos en publicaciones profesionales. Además aún se conservan muchos de los documentos que escribió internamente cuando trabajaba en Bell, como el famoso memo de 1924 en el que propone a sus superiores los cuadros de control.
Vilfredo Pareto
15 de julio de 1848, París - 19 de agosto de 1923, Ginebra) fue un sociólogo, economista y filósofo italiano.
· Pareto realizó importantes contribuciones al estudio de la economía y de la sociología, especialmente en el campo de la distribución de la riqueza y el análisis de las elecciones individuales. Fue el creador del concepto eficiencia de Pareto, y contribuyó, con ideas como la de la curva de indiferencia, al desarrollo de la microeconomía.
De origen aristocrático, estudió ingeniería en Turín y desarrolló una carrera brillante como ejecutivo de empresas ferroviarias e industriales.
En los trece años que la desempeñó, hizo aportaciones muy relevantes a la teoría del equilibrio, desarrollando los principios de una teoría utilitarista del bienestar (óptimo de Pareto); a partir de análisis estadísticos llegó a la conclusión de que la distribución de la renta en cualquier sociedad responde siempre a un mismo modelo, por lo que serían inútiles las políticas encaminadas a redistribuir la riqueza (ley de Pareto).
En 1906 se dedicó sólo a la investigación, al tiempo que desplazaba su atención de la economía a la sociología. Partiendo de un análisis psicologista de los motivos de la conducta humana (entre los cuales incluyó ampliamente móviles irracionales que no había tenido en cuenta en su pensamiento económico), desarrolló una teoría de las elites que planteaba el carácter inevitable de la desigualdad social y de la dominación de las masas por una minoría selecta.
LA PREHISTORIA DE LA CALIDAD
Según Feigenbaum, el control de calidad hasta el fin del s.XIX se caracterizó por ser realizado totalmente por los operarios, lo que denominó Control de Calidad del Operario. Posteriormente en el período de la Primera Guerra Mundial se dió el Control de Calidad del Capataz y entre las dos guerras el aparece el Control de Calidad por Inspección o lo que conocemos como el Control de Calidad Moderno.
EL CONTROL DE CALIDAD MODERNO
En 1931, Walter Shewhart publicó " Economic Control of Quality of Manufactured Products " (Control Económico de la Calidad de Productos Manufacturados), en el que se plantean los principios básicos del control de la calidad, sobre la base de métodos estadísticos, centrándose en el uso de Cuadros de Control. Convirtiéndose así en el padre del Control de Calidad Moderno (aunque algunos autores dan esta paternidad a Deming, debemos considerar que los estudios de Deming se basaron inicialmente en los de Shewhart).
Después del aporte de Shewhart, en 1941 y 1942 se aprobaron y publicaron los " Estándares Z " conocidos como los estándares de la Guerra, que enfocaban el uso de los Cuadros de Control para el analisis de datos y su aplicación durante la producción. Y también en 1941 Leslie E. Simons publicó " Un Manual de Métodos Estadísticos para Ingenieros ".
Estos tres aportes eran lo único con que se contaba en el campo del control de calidad durante los años cuarenta en el mundo occidental, donde hasta ese momento la calidad y el mejoramiento no tenían ninguna importancia para las empresas, sino hasta 1947, en que un grupo de empleados de Johns- Manville terminaron de rodar y editar un video llamado " Control de Calidad Moderno " con el objetivo de promover los aspectos básicos del control de calidad en su empresa entre los empleados e indirectamente a la gerencia : cuadros de control, histogramas, límites para gráficos de barras y cuadros R, así como muestreo. Fue tan exitoso, que trascendió a la empresa y fue utilizado en muchas otras durante décadas. Sin embargo, la concientización real sobre la importancia de la calidad no se asentó en occidente sino hasta los años 80.
MIENTRAS EN EL JAPON…
Después de la II Guerra Mundial, el Japón se encontraba frente a la nada fácil tarea de reconstruir su país. En aquel momento, las fuerzas de ocupación de los EEUU, decidieron apoyar en la reconstrucción de la economía y la infraestructura de manera directa , con el objetivo de evitar que el Japón recuperara su capacidad bélica.
Llevaron al Japón un importante número de expertos estadounidenses para ayudar en la labor, pero antes de esto, debían ganar la confianza de los japoneses, quienes aún los veían como los enemigos. Para ello crearon la CCS (Civil Communication Section), que debería difundir mensajes pro-EEUU en la población, entre otros a través de programas de radio. Lamentablemente, la población no contaba con radios.
Se construyeron establecimientos industriales orientados a la fabricación de radios, pero luego de la guerra, los administradores experimentados del japón fueron alejados de puestos de esta naturaleza por su labor durante la guerra y el personal con el que se contaba carecía de formación y experiencia, por lo que el resultado fue productos de bajísima calidad.
Para apalear este problema se creó el NETL (National Electric Testing Laboratory), con la responsabilidad de controlar la calidad. Sin embargo, poco tiempo después se reconoció que esta estrategia nunca podría alcanzar buenos resultados en el largo plazo, así que se reorientaron los esfuerzos hacia la capacitación de esta nueva generación de administradores. Programa que se realizó conjuntamente por la CCS y la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros del Japón).
EL CONTROL ESTADISTICO DE LA CALIDAD
Entre los temas de la capacitación, se incluyó el Control Estadístico de la Calidad (SQC – Statistical Quality Control) y especialmente los aportes en este campo de Walter Shewhart. La JUSE vió en esta temática una razón, tal vez la principal, de la victoria de los EEUU en la guerra y orientó su interés hacia este campo, solicitando a la CCS que les recomendara a expertos que pudieran profundizar y reforzar el tema.
En aquel entonces Shewhart no estaba disponible, así que recomendaron a un profesor de la Universidad de Columbia, que había estudiado y aplicado los métodos de Shewhart, W. Edwards Deming. Ya en 1947 Deming había estado en el Japón como parte de una misión de observación económica, por lo que los japoneses ya lo conocían, facilitando su incorporación como instructor. En 1950, durante dos meses, Deming entrenó a cientos de ingenieros y administradores, así como a ejecutivos de primer nivel, enfocándose principalmente en tres aspectos claves : - el ciclo PDCA - las causas de las variaciones - el control de procesos con Cuadros de Control
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL
Al inicio los resultados fueron bastante buenos, pero poco a poco se regresaba a la situación inicial, bajó la motivación a nivel de trabajadores, la información recolectada no era exacta y los ejecutivos no mostraban interés en continuar con el SQC. Para tratar de solucionar este dilema, la JUSE invitó a Joseph M. Juran para realizar conferencias y charlas respecto del Rol de la Gerencia en la Promoción de las Actividades de Control de Calidad. Esta visita marcó el salto en Japón de los primeros pasos en Calidad hacia la Calidad Total, al introducir aspectos como la definición de las políticas de calidad y la planificación de la calidad. Que se reforzó con el lanzamiento en Japones del libro " The Practice of Management " de Peter Drucker, en el que se plantea la Administración por Objetivos.
Los Japoneses fusionaron las enseñanzas de Deming y Juran con la Administración por Objetivos y dieron los primeros pasos hacia la Planeación Estratégica de la Calidad y hacia la Administración de la Calidad Total (TQM – Total Quality Management).
--- Se creo el Premio Deming
CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA COMPAÑIA (CWQC)
En 1957 Kaoro Ishikawa publica un libro en el que se resalta la importancia de la Administración y las Políticas Operacionales, base de lo que se conoce colo el Control de Calidad en Toda la Compañía (Company-Wide Quality Control- CWCQ), que en términos generales es muy parecido al Control de Calidad Total.
Juran hizo otra visita en 1960, en la que hizo incapie en la responsabilidad de la gerencia en la definición de objetivos y en la planificación para mejorar, que abrió las puertas al Hoshin Kanri o Policy Deployment
CERO CONTROL DE CALIDAD
Durante los 60´s Shigueo Shingo desarrolló Poka Yoke y los sistemas de inspección en la fuente. Y para 1977 planteó formalmente Cero Control de Calidad como una estrategia para conseguir Cero Defectos, lo cual -a su criterio- nunca se conseguiría con la forma en que el Control Estadístico de la Calidad enfocaba el problema.
DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD
En 1972, el astillero de la Mitsubishi en Kobe hace un gran avance en los conceptos modernos de calidad, profundizando y centrando los conceptos del Hoshin Kanri. Esto resultó en un enfoque ampliado de la Calidad desde el diseño de un producto hasta su consumo o uso, lo que llamaron Despliegue de la Función de Calidad o QFD (Quality Function Deployment), que derivaría posteriormente en el concepto de Concurrent Engineering
EL METODO TAGUCHI
En la década de los 80´s Genichi Taguchi introdujo el DOE como parte del Método Taguchi.
CERO DEFECTOS
En 1985 Motorola acuña el término Sigma 6 como objetivo de calidad,
LOS CONCEPTOS JAPONESES LLEGAN AL OCCIDENTE
1986 Deming publica " Out of the Crisis " (Fuera de la Crisis), donde explica detalladamente su filosofía de calidad , productividad y posición competitiva, incluyendo sus famosos 14 Puntos para la Administración (actualmente conocidos como los 14 Puntos de Deming).
ISO 9000
En 1987 aparece la serie ISO 9000, la cual reune el trabajo de la ISO en Administración y Aseguramiento de la Calidad desde 1979 y que
LO QUE VINO DESPUES
1994 Deming publica su libro " The New Economics ", en el que plasma su Sistema del Conocimiento Profundo, necesario –según Deming- para transformar el estilo gerencial actual en uno óptimo.
PUNTOS IMPORTANTES DE LAS OBRAS.
Los Sistemas de Control propuestos por Juran se encuentran claramente expresados:
1. fomentar la idea de la necesidad de un control férreo de la calidad.
2. buscar los métodos de mejora.
3. establecer objetivos de calidad.
4. aplicar todo tipo de medidas y cambios para poder alcanzar estas metas.
5. comprometer a los trabajadores en la obtención de una mayor calidad, mediante programas de formación profesional, comunicación y aprendizaje.
6. revisar los sistemas y procesos productivos para poder mantener el nivel de calidad alcanzado.
Incorpora también dentro de este rubro del “enfoque del factor humano en el proceso de la Calidad, al cliente”, lo que hasta ese momento no había sido considerado con tan alto peso específico para lograrla. En su libro “Planificación de la Calidad” expresó que esta planificación consiste “en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes".
Esta planificación abarcaba tres áreas elementales y muy bien identificadas:
1. identificación del cliente y sus necesidades,
2. desarrollo de un producto que responda a esas necesidades y
3. determinación de un proceso capaz de producir ese producto.
Expresó que la Planificación de la Calidad se podía obtener siguiendo estos pasos o fases:
1. Identificar quiénes son los clientes.
2. Determinar las necesidades de los clientes identificados.
3. Traducir dichas necesidades al lenguaje de la empresa.4. Optimizar las características del producto (servicio) para satisfacer las necesidades del cliente y las de la empresa.
5. Desarrollar un proceso capaz de producir el producto.
6. Optimizar del proceso.
7. Demostrar que el proceso puede producir el producto en condiciones operativas.
8. Transferir el proceso a las fuerzas productivas.
Sobre el Sistema Toyota
La empresa Toyota es considerada un ejemplo paradigmático sobre la Calidad. Ha crecido en la misma de igual manera como se instauró y desarrolló en el Japón. Además, ha enriquecido la teoría y la práctica sobre la Calidad al punto de desarrollar su propia Escuela, que de otra parte es considera como la más exigente en el tema.
La Calidad como Revolución Conceptual
Tal como lo planteó Ishikawa, la Calidad en la economía japonesa (especialmente en su industria) significó una revolución en conceptos y en resultados. La transformación que el mismo Ishikawa llamó hacia la racionalidad, estuvo respaldada por seis principios:
Primero la Calidad
Buscando la calidad, la empresa obtendrá finalmente más utilidades
Orientación hacia el consumidor
Pensar en el consumidor o cliente, antes que en el propio productor
El proceso siguiente es el cliente
Este principio está referido al comportamiento aislado con que operan las secciones dentro de una empresa.
Utilizar datos y números
Lo primero que hay que hacer es examinar los hechos. No dejarse guiar por prejuicios.
Respeto a la humanidad
Todos quienes tengan que ver con la empresa, deben sentirse cómodos y hay que facilitarles la posibilidad de manifestar sus capacidades.
Administración ínter funcional
Esta es una propuesta de Ishikawa de lo que después sería conocido como organización matricial.
También conocido como diagrama causa - efecto o como diagrama espina de pescado, esta herramienta gráfica constituye un valioso auxiliar para visualizar, discutir, analizar y seleccionar las bases relevantes que conducen a un resultado determinado.
Aunque en su desarrollo y uso posterior se presenta en distintas variantes, el eje o espina principal del diagrama se entiende como el resultado o efecto más importante. Las espinas transversales representan las causas. Se puede comenzar con las llamadas 5M (como factores causales básicos: mano de obra o trabajo, materiales, maquinaria, métodos y misceláneos). Nuevas espinas de menor jerarquía representan causas en el siguiente nivel. Debido a que se emplea para estudiar las causas principales de un efecto que se desea mejorar, no es necesario llegar a un número exagerado de niveles.
Estos círculos coadyuvan a la horizontalidad de la administración de la empresa. Constituyen el grupo más pequeño o núcleo en donde se aprende, discute e implementa la calidad.
El Círculo de la Calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de la calidad dentro de un mismo lugar o taller. Lo hace voluntaria y continuamente, fomentando: el auto desarrollo y desarrollo mutuo, el control y mejoramiento en el taller, empleando las técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros.
Es propósito del Círculo: (1) contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa, (2) respetar la humanidad creando un lugar de trabajo agradable, y (3) ejercer las capacidades humanas plenamente y aprovechar sus posibilidades ilimitadas, promoviendo la creatividad.
Se basa en dos conceptos fundamentales: Productos atractivos al cliente.
Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejores que los de la competencia en cuanto a diseño y precio.
Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos.
Función de pérdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la función de pérdida, donde a mayor variación de una especificación con respecto al valor nominal, mayor es la pérdida monetaria transferida al consumidor.
Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.
La mejora continua y la variabilidad: La mejora contínua del proceso esta íntimamente relacionada con la reducción de la variabilidad con respecto al valor objetivo.
La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios.
Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto.
Optimización del diseño del producto.
Optimización del diseño del proceso
Además, desarrollo una metodología que denomino ingeniería de la calidad que divide en línea y fuera de línea. Ingeniería de calidad en línea: son actividades de ingeniería de calidad en línea, el área de manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo.
Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de la optimización del diseño de productos y procesos. El control de calidad desde la etapa del diseño del producto.
Desarrollo sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía de teléfonos, lo aplicó al incremento de la productividad y calidad en la industria.
En su libro "Out of the Crisis", "Salir de la Crisis", enuncia estos catorce puntos de mejoramiento gerencial.
1. Crear un hábito de constancia en la mejoría de productos y servicios, teniendo como objetivo en volverse más competitivos y permanecer en el mercado para continuar dando trabajo a la gente.
Los 14 pasos de Crosby, también conocidos como los 14 pasos de la administración de la calidad.
1. Compromiso en la dirección.
2. Equipos de mejoramiento de la calidad.
3. Medición de la calidad.
4. Evaluación del costo de la calidad.
5. Concientizacion de la calidad.
6. Equipos de acción correctiva.
7. Comités de acción.
8. Capacitación.
9. Día cero defecto.
10. Establecimiento de metas.
11. Eliminación de la causa de error. 12. Reconocimiento.
13. Consejo de calidad.
14. Repetir el proceso de mejoramiento de calidad.
Walter A. Shewart

Grafica de Control
Físico, ingeniero y estadístico estadunidense, conocido como el padre del control estadístico de la calidad.
PARETO
Las sucesivas mejoras llevan a una mejor asignación donde ya no es posible ninguna mejora paretiana.
Su uso está muy extendido en áreas matemáticas, principalmente en investigación operativa y teoría de juegos. Sus aplicaciones son múltiples en toma de decisiones y en entornos de optimización con objetivos múltiples.
La definición técnica podría ser la siguiente: sea P un problema de optimización múlti-objetivo. Se dice entonces que una solución S1 es pareto-óptima cuando no existe otra solución S2 tal que mejore en un objetivo sin empeorar en otro.
CONCLUSIONES:
BIBLIOGRAFÍA
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http://www.mitecnologico.com/Main/FilosofiaDeGenichiTaguchi
http://es.wikipedia.org/wiki/Wikipedia:Portada
http://es.wikipedia.org/wiki/Vilfredo_Pareto
http://bpa.peru-v.com/toyota.htm
http://ricardo536.blogspot.com/2008/08/walter-shewhart.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Eficiencia_de_Pareto